整個(gè)2022年，運(yùn)動(dòng)品牌們都過得不太好

(資料圖)

編者按：本文來自微信公眾號遠(yuǎn)川研究所（ID：YuanChuanInstitution），作者張典，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

整個(gè)2022年，運(yùn)動(dòng)品牌們都過得不太好，Nike、adidas深受供應(yīng)鏈影響，疊加消費(fèi)意愿不足，庫存高達(dá)100多億美元。

相比之下，安踏卻交出了一份還算漂亮的財(cái)報(bào)：營收首次突破500億元，同比增長8.8%，完成了去年喊出的目標(biāo)——超越Nike中國。

然而，就在一片超越Nike的歡呼聲中，曾經(jīng)的王牌印鈔機(jī)FILA，卻成了安踏的隱憂：2022年，F(xiàn)ILA的營收和利潤首次出現(xiàn)下滑，毛利率更是下降了4.1%，直接拖累集團(tuán)毛利率下降了1.4%。

FILA曾幫助安踏開辟了高端市場，也是安踏集團(tuán)走向巔峰的最大推動(dòng)力。

2020年，F(xiàn)ILA為安踏集團(tuán)貢獻(xiàn)了50%的營收，它的利潤率能達(dá)到70%。如果只看單店?duì)I收能力，一家FILA門店等于4.6家ANTA。

但在2021年突破兩百億之后，F(xiàn)ILA幾乎已經(jīng)宣告到達(dá)天花板，此后營收連年下跌。對此，安踏也只能委婉地總結(jié)“FILA邁向高質(zhì)量增長”，將原因甩給了疫情影響。2022全年，F(xiàn)ILA閉店率最高達(dá)到30%。

FILA的乏力，卻不是從今天才開始的。

擇時(shí)高手

2009年，安踏花了3.3億從百麗手上買下FILA中國業(yè)務(wù)時(shí)，F(xiàn)ILA在中國的門店只有50家，虧損3218萬。到2021年，F(xiàn)ILA已然成為安踏的半壁江山，貢獻(xiàn)超過200億營收。在中國，只有Nike、Adidas、李寧能做到FILA這個(gè)級別[1]。

回溯FILA的上位史會(huì)發(fā)現(xiàn)，安踏讓它起死回生，關(guān)鍵是做對了兩件事：其一是確定了“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”的定位；其二是改批發(fā)為直營。

2009年，北京奧運(yùn)會(huì)點(diǎn)燃的運(yùn)動(dòng)熱情尚未退卻，運(yùn)動(dòng)品牌在全民運(yùn)動(dòng)的樂觀預(yù)判中開始大躍進(jìn)：到2010年，六大國產(chǎn)品牌的店面數(shù)都突破了5000家，相當(dāng)于中國每個(gè)縣城有20多家運(yùn)動(dòng)品牌店[2]。

此時(shí)，耐克和阿迪牢牢把控著高端市場，而另一邊的大眾市場又是國產(chǎn)品牌廝殺的紅海。剛收購來的FILA想創(chuàng)造增量，又得避免和阿迪耐克短兵相接，安踏的方式是重新找到FILA的定位——運(yùn)動(dòng)時(shí)尚。

為了貼合相對高端的定位，安踏一改當(dāng)時(shí)運(yùn)動(dòng)品牌通用的批發(fā)模式，花了三年，把門店從經(jīng)銷商手上一家家回收過來，改為直營。這次直營模式的改革，也為FILA躲過庫存危機(jī)埋下伏筆。

通常來說，批發(fā)模式是品牌把貨賣給經(jīng)銷商，就算銷售完成。但事實(shí)上，從經(jīng)銷商訂貨和產(chǎn)品上市時(shí)間前后差了8-9個(gè)月，再加上中間環(huán)節(jié)眾多，下游需求的變化很難被上游感知。一旦需求疲軟，滯貨的風(fēng)險(xiǎn)就很高。而直營模式是品牌直接開店賣貨給消費(fèi)者，銷售數(shù)據(jù)都掌握在品牌自己手中，恰好可以規(guī)避這個(gè)問題。

由于奧運(yùn)會(huì)之后品牌們激進(jìn)擴(kuò)張，導(dǎo)致運(yùn)動(dòng)鞋服供過于求，到2012年，運(yùn)動(dòng)品牌爆發(fā)了一場庫存危機(jī)，行業(yè)里盛傳的說法是“382億存貨，國人3年穿不完”。

同樣定位運(yùn)動(dòng)時(shí)尚，采用批發(fā)模式的Kappa就沒能幸免。Kappa比FILA更早進(jìn)入中國，2008年?duì)I收就超過李寧、安踏，是高盛口中增長前景最好品牌，連經(jīng)銷商都說“想賺錢，賣Kappa”[3]。

但勢頭最猛的Kappa，被危機(jī)反噬也更嚴(yán)重——經(jīng)銷商銳減四分之三，Kappa的庫存金額就猛增了5-6倍[4]，大量產(chǎn)品砸在經(jīng)銷商手上，而所剩無幾經(jīng)銷商一心只想回本，紛紛賣起假貨。十年過去，Kappa依舊沒緩過神來。

相較之下，F(xiàn)ILA就幸運(yùn)得多。直營模式通過ERP系統(tǒng)能夠根據(jù)銷售情況及時(shí)調(diào)控產(chǎn)品，相比Kappa的后知后覺，F(xiàn)ILA第二年就把庫存基本消化完了，第三年，F(xiàn)ILA扭虧為盈。

FILA的另一個(gè)史詩級利好，是運(yùn)動(dòng)休閑風(fēng)（Athleisure）在2015年之后流行。在dress code松動(dòng)的背景下，休閑運(yùn)動(dòng)服正在取代精致的西裝。

一個(gè)典型的單品是Balenciaga Tripe S，因而外觀酷似父輩會(huì)穿的旅游鞋，得名“老爹鞋”，復(fù)古之中又帶點(diǎn)松弛，掀起了一股老爹鞋狂潮。

Balenciaga老爹鞋VS FILA老爹鞋

恰逢當(dāng)時(shí)的運(yùn)動(dòng)時(shí)尚賽道出現(xiàn)了真空地帶，Kappa已經(jīng)倒下，新的品牌尚未出現(xiàn)。FILA順勢成為潮人們的首選，營收一路高漲——從2015年的18億到2019年的148億，五年翻了8倍。

安踏也靠著FILA走向巔峰，2021年，市值突破5000億，穩(wěn)坐國產(chǎn)品牌第一把交椅。在資本市場看好安踏的眾多理由里，有一條是一致的：安踏有強(qiáng)大的品牌運(yùn)營能力，能讓FILA起死回生。

Nike的學(xué)徒

安踏在品牌運(yùn)營上的成功，不光在于自己努力，還在于找準(zhǔn)了參照物——Nike。

過去十年里，安踏能夠?qū)崿F(xiàn)營收的7倍增長，得歸功于創(chuàng)始人丁世忠對Nike的學(xué)習(xí)。其中，Nike通過收購來構(gòu)筑多品牌帝國的策略，就是一份放在安踏眼前的標(biāo)準(zhǔn)答案。

80年代，當(dāng)Nike和阿迪達(dá)斯交戰(zhàn)正酣時(shí)，瞄準(zhǔn)女性健身服市場的Reebok悄然崛起，5年內(nèi)銷售額就漲了300倍[5]，逆襲成了第一。這讓Nike看到了細(xì)分賽道的魅力——只做一個(gè)Nike是不夠的，還要有第2個(gè)、第3個(gè)Nike。

從此，Nike走上了一條用收購來拓展細(xì)分市場的路子。將Nike主品牌定位為大眾運(yùn)動(dòng)品牌，剩下的缺啥補(bǔ)啥。

具體來說，Nike在1994年收購冰球品牌Bauer，又在2002年收購極限運(yùn)動(dòng)設(shè)備品牌Hurley，將體育版圖布局到了曲棍球、冰球、極限運(yùn)動(dòng)等細(xì)分運(yùn)動(dòng)市場。

2003年，耐克拿出3.05億美元抄底破產(chǎn)的Converse。Converse的帆布鞋相對休閑，與Nike的足球鞋、籃球鞋有不同的顧客群和消費(fèi)場景，正好彌補(bǔ)了Nike在休閑鞋市場的空白[6]。經(jīng)過Nike的一番操作，Converse不負(fù)眾望，成為一年為Nike貢獻(xiàn)23億美金的現(xiàn)金牛。

在Nike的教科書里，收購品牌是現(xiàn)成的方法論。但問題是，不是所有公司都有讓三線品牌回爐重造的能力，能成為Converse的寥寥無幾。

比如李寧就曾斥資10億買下意大利運(yùn)動(dòng)品牌Lotto（樂途）在中國20年的特許經(jīng)營權(quán)，但因?yàn)閮?nèi)部管理混亂的問題，李寧始終沒能為Lotto找準(zhǔn)在中國市場的定位。Lotto不僅沒能成為李寧的第二增長曲線，反而連虧三年，成了李寧的財(cái)務(wù)黑洞。

除了李寧之外，361度也曾并購北歐戶外運(yùn)動(dòng)品牌One Way，貴人鳥買下美國網(wǎng)球裝備品牌PRINCE（中國韓國商標(biāo)及業(yè)務(wù)），也都未能泛起水花，更何況361度自己都退居三線，貴人鳥早就技術(shù)性破產(chǎn)。

在一地雞毛的中國運(yùn)動(dòng)品牌收購史上，F(xiàn)ILA的成功讓安踏像是一個(gè)異類。

如今，F(xiàn)ILA之于安踏，就像Converse之于Nike。FILA占據(jù)高端市場，安踏據(jù)守大眾市場，分別覆蓋不同的消費(fèi)人群，且品牌區(qū)隔度很高，在消費(fèi)者心中能夠統(tǒng)一認(rèn)知——FILA是比肩阿迪耐克的洋牌子。

相比之下，“李寧”在原有品牌基礎(chǔ)上孵化高端線“中國李寧”，短期內(nèi)靠著“國潮”火了一把，但長期來看，副線和主品牌的區(qū)隔并不明顯，消費(fèi)者也難免疑惑——都是李寧，中國李寧憑什么李寧貴這么多？

李寧在嘗試多品牌未果后，只能縮回主品牌陣線。安踏則恰逢其時(shí)地?fù)碛辛薋ILA，解決了彼時(shí)安踏對高端市場的迫切渴望。

FILA的成功也讓安踏嘗到了多品牌的甜頭，2015年后，安踏陸續(xù)拿下了日本功能性運(yùn)動(dòng)品牌DESCENTE、韓國高端戶外品牌KOLON的中國獨(dú)家經(jīng)營權(quán)。到2019年，更是不惜舉債也要拿下亞瑪芬體育。

亞瑪芬旗下有掏空中年男人錢包的“戶外愛馬仕”始祖鳥、專業(yè)網(wǎng)球品牌Wilson、滑雪品牌Salomon等等。全都是深耕細(xì)分賽道的小眾品牌，也都是安踏集團(tuán)尚未涉足的領(lǐng)域。

這些收購而來的品牌原本都是奔著第2個(gè)、第3個(gè)FILA去的，在運(yùn)動(dòng)時(shí)尚退潮、FILA失速之后，安踏集團(tuán)增長的大旗自然就落在了它們頭上。

此消彼長

2019年，安踏賬上只有92億現(xiàn)金，而收購亞瑪芬至少需要200多億。這個(gè)“蛇吞象”的舉動(dòng)在當(dāng)時(shí)引起了各種揣測，其中一種說法是，只有收購亞瑪芬，安踏才能實(shí)現(xiàn)千億營收的目標(biāo)，具備和Nike、阿迪叫板的底氣。

安踏收購亞瑪芬，等于是拿到了一張All in多個(gè)細(xì)分運(yùn)動(dòng)賽道的全票，而這些細(xì)分賽道拆開來看，幾乎每一個(gè)都是藍(lán)海。

事實(shí)上，運(yùn)動(dòng)鞋服的市場已相當(dāng)成熟。在中國，Nike、Adidas、安踏、李寧、特步拿走了超過50%的份額。只有在那些尚未被滿足的細(xì)分賽道，小品牌才有機(jī)會(huì)。

近些年異軍突起的新品牌們，無一不是通過綁定某一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，在消費(fèi)者心中形成“品牌=運(yùn)動(dòng)”的認(rèn)知。比如滑雪領(lǐng)域的Burton、瑜伽領(lǐng)域的Lululemon以及跑步領(lǐng)域的on昂跑。

深諳這一法則的Lululemon，則把瑜伽褲變成一種“宗教”。連時(shí)尚博主都說，“我就要背著愛馬仕穿著Lululemon過一生”。

專業(yè)的運(yùn)動(dòng)裝備對應(yīng)著高供給難度，強(qiáng)需求、高壁壘，完美符合“好生意”的定義。那些從市場中跑出來的幸運(yùn)兒，成了資本口中的好標(biāo)的，繼而在短期之內(nèi)成長為龐然大物：

賣跑鞋的on昂跑，2021年4月估值接近20億美元，而5個(gè)月后成功上市，市值又翻了10倍；Lululemon則是另一個(gè)跑步進(jìn)入資本市場的例子。突破400億美元市值的大關(guān)，Adidas用了68年，Nike用了46年，Lululemon只用了22年[7]。

專業(yè)的細(xì)分賽道值得重金押注，丁世忠也是這么想的。他曾直言，“以當(dāng)今中國公司的品牌運(yùn)營能力，在30年內(nèi)做出一個(gè)始祖鳥或Wilson，可能性幾乎為零，而通過收購，并以中國市場為潛在增長空間，則可能完成一次脫胎換骨[8]。”

亞瑪芬也的確沒讓丁世忠失望。2022年，在始祖鳥、Salomon等一眾品牌的高速增長下，亞瑪芬同比增長了21.8%，創(chuàng)下了240億的年?duì)I收，折算后首次為安踏貢獻(xiàn)了一筆2800萬的利潤[9]。

被收購前亞瑪芬集團(tuán)各品牌營收占比

一邊是更專業(yè)的細(xì)分正在迅速升溫，另一邊，F(xiàn)ILA所代表的潮流時(shí)尚卻日漸落寞。

潮流和大眾是個(gè)悖論，這個(gè)道理已經(jīng)被反復(fù)驗(yàn)證過好多次。在FILA失速的同時(shí)，似乎全球消費(fèi)者都已厭倦了曾經(jīng)的“潮流”：Yeezy變成了阿迪達(dá)斯的庫存難題；曾將潮牌Supreme、Off-White視作香餑餑的奢侈品，也在紛紛拋棄潮牌路線，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)品牌自身的歷史傳承。

FILA也不是完全沒有料到這個(gè)局面，它的前掌舵人姚偉雄曾說過這么一句話：“我們做這個(gè)行業(yè)，一開始就知道風(fēng)潮是不斷變化的，我們不能抱著一個(gè)幻想一個(gè)風(fēng)潮就可以做3年5年[10]。”

一語成讖，三五年之后，F(xiàn)ILA就已增長乏力。FILA曾因潮流而起，如今也為潮流所困——當(dāng)大街上人人穿上FILA老爹鞋的時(shí)候，可能也是人們對它審美疲勞的時(shí)候。

尾聲

2008年，安踏還只是一個(gè)李寧口中的“晉江品牌”。丁世忠曾輾轉(zhuǎn)找到體育局的一位領(lǐng)導(dǎo)，希望和李寧公司高層探討一下轉(zhuǎn)型問題，卻被李寧拒絕了。

被李寧拒絕后，安踏在Nike的故事中找到了答案：在丁世忠辦公室書柜上，常放著一本Nike創(chuàng)始人菲爾·奈特(Phil Knight)的自傳《鞋狗》[11]。

丁世忠對于Nike的學(xué)習(xí)，堪稱虔誠：比如在安踏登頂國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌第一后，他強(qiáng)調(diào)說要改變自己的文化，變得更有計(jì)劃性；又比如安踏內(nèi)部匯報(bào)，要求每次PPT不能超過5頁。這些都是Nike走過的路。

安踏目前相當(dāng)于1/6個(gè)Nike，距離依然遙遠(yuǎn)。在中國市場安踏已經(jīng)贏了一回，但如果想在全球比肩Nike，安踏恐怕還得多贏幾回。

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