這是張勇“敏捷組織”思想的一以貫之，同樣是2021年“多元化治理”調整后，業務負責人權限的再次升維。

(資料圖)

編者按：本文來自微信公眾號 陸玖商業評論（ID：liujiucaijing69），作者：橋杉，創業邦經授權轉載

???????????????????做出24年來最重要的組織架構調整需要多久？組織變革最為迅捷的阿里巴巴再次刷新了這個記錄。

3月28日晚，阿里巴巴CEO張勇（逍遙子）發布全員信，宣布設立“1+6+N”的組織架構，各個業務集團將實行董事會領導下的CEO負責制。此時，馬云“官宣”回國不足兩天，距離阿里巴巴上一次年度架構調整甚至不足三個月。

全員信內容顯示，在最新調整之后，除了滿足上市公司的合規要求，集團的中后臺職能將全面“做輕、做薄”，原有的中樞大腦將化整為零，進入到對應的業務集團與業務公司。

這樣做的好處，是讓原來在集團庇護下的各個業務，獨自面臨來自市場的考驗——這是張勇“敏捷組織”思想的一以貫之，同樣是2021年“多元化治理”調整后，業務負責人權限的再次升維。

在張勇的設想中，他希望阿里巴巴未來能夠長出來若干個上市公司，若干家上市公司下面經過幾年又能夠再生兒育女，又出來更多的幾家上市公司。這樣阿里巴巴的業務才是真正在走向繁榮。

如今各大業務集團的獨立姿態，顯然也只是起點。

擁抱市場，找回夢想

張勇接棒CEO的前一年，阿里正逢二次上市，當時，這是紐交所史上最大的一次IPO。上市之后，必然面臨難以對員工持續有效激勵的問題，這是全球大公司的普遍痛點，也是“大公司病”的重要原因之一。

馬斯洛曾在《人類激勵理論》中提出，人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。企業現階段的激勵機制，如期權獎勵、獎金等偏向于工作結束之后的利益分享， 是對過去價值成果的一個再定價過程。而對未來價值成果的估價，就相對較難。

這一問題從一線員工到業務1號位，不同程度存在。尤其是業務1號位，他們的主要工作之一，是為業務爭取更多的資源分配。在互聯網行業整體增速放緩的背景下，資源分配的效果難以保證，1號位對員工進行有效激勵的難度也越來越大，員工的心態也會趨于保守。

但在某個業務集團獨立面對市場之后，就像張勇所說，員工會明白要“自己而戰，為自己所奮斗的事業而戰?！币惶栁坏膫€人部分持股也成為了可能，從原本的職業經理人變為業務集團的股東。業務獨立融資或獨立上市的前景，會成為最有效的激勵之一。

重新喚醒中層心中的夢想，或許是張勇讓各個業務獨立面對資本市場的核心原因之一。

阿里的明牌：架構即意圖

根據內部信中的規劃，曾經歸于阿里集團各個業務線將會各自成立集團公司，在不遠的未來，也將成為一級市場上獲取融資并最終上市的招牌：

◆云智能集團，主要業務包括阿里云智能、釘釘、天貓精靈、達摩院，營收占比 8%，由張勇本人兼任CEO；

◆淘寶天貓商業集團，涵蓋國內電商業務（淘寶、天貓、阿里巴巴）、B2C零售、淘菜菜、淘特與國內業務，營收占比69%，由戴珊（蘇荃）任CEO；

◆本地生活集團，包括高德、餓了么，營收占比5%。由俞永福擔任CEO；

◆國際數字商業集團，包括東南亞的電商平臺Lazada、跨境電商速賣通、國際貿易（ICBU）等等，營收占比8%，蔣凡任CEO；

◆菜鳥集團，繼續由萬霖擔任CEO；

◆大文娛集團，包括阿里影業、優酷、夸克以及在線游戲業務，樊路遠（木華黎）擔任CEO。

從事業部到集團，一方面是從財務到業務數據的分開核算，這一動作早在2021年末的組織架構調整中已經完成，另一方面，業務總裁已經在某種程度上承擔小CEO的職能，如今對應的董事會設立，只是將其從事業群層面升級至控股公司的大勢所趨：

譬如在當時的調整中，戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡已經分別掌管中國數字商業、云與科技、生活服務和海外數字商業四大板塊。只是曾經的云與科技板塊，如今的云智能集團CEO，由張勇本人兼任——另外需要指出的是，云智能板塊下的阿里云智能和釘釘，是阿里去年重申的“消費、云計算、全球化”三駕馬車之一。

以云智能業務為例，此前針對阿里云的全員信中，張勇就提及要兼顧技術的先進性與經營管理上的先進性。集團一號位擔任CEO所釋放的信號，則是阿里云在集團內部的高優先級戰略地位，再次以公開信的形式予以強調。

據IDC中國，截至2022年H1，阿里云作為國內最大的iaas+paas廠商，在中國公有云市場占比為33.5%，超過三分之一。財報數據同樣顯示，阿里云2022財年營收達1001.8億元，付費客戶數量超過400萬。這也是中國首個年營收破千億、持續盈利的云服務商。

但在持續增長的營收之下，阿里云同樣面臨來自產業互聯網的挑戰。此前，阿里云的客戶主要以成千上萬的中小商家為主。但當云服務的主戰場轉移至結轉周期長，定制化需求高的政企客戶，以往標準化產品，大規模復制推廣的模式開始改變。

在此基礎上，擁有多年政企服務經驗的蔡英華空降阿里云，并為其按照分銷伙伴、集成伙伴、咨詢伙伴、解決方案ISV伙伴、產品ISV伙伴等能力標簽，成立了相對應的生態團隊，來專項服務合作伙伴。

換句話說，在阿里云高歌猛進的時代，是中小客戶去適配阿里云，到了政企客戶為主的定制化需求時代，則是阿里云來適配客戶。這一切的改變，無一不是從人組成的組織架構開始。

變化的“猛藥”，治好大公司病

即便如阿里這般規模的組織調整，放在世界范圍內的大公司，其實都不算罕見。唯一的共同點是，當公司走到發展的“功名十字路”，通過關鍵先生的“四兩撥千斤”，往往能煥發組織活力的第二春。

1996年，當喬布斯重回蘋果的權力山巔，他接手的，是只夠兩個月的現金流，以及無數冗余產品線組成的膏肓之體。在不久后的一場產品戰略會議上，喬布斯只用一橫一豎的兩列方形四格表，以及“消費級、戰略級、臺式機、便攜機”的排列組合，重構了蘋果業已混亂的產品體系。在四格戰略的引領下，蘋果的工程師們相繼做出了引領世界科技潮流的偉大產品。

另一方面，喬布斯也在供應鏈上做了減法——他關閉美國工廠，將制造業務轉移到海外，降低管理成本和提高資金運轉效率。建立官網，開辟網絡直銷渠道，將經銷商刪減至只剩一個全國性經銷商，蘋果的庫存風險與現金流水平同樣因此得到大幅改善。

在2015年接任阿里CEO之后，張勇同樣摒棄了基于事業群的樹狀架構調整，而是以“大中臺、小前臺”為錨點，將此前的7大事業群拆分為25個事業分部，用更集中的中臺能力對各個前端業務予以技術支持。

應該說，在事業部發展初期，這樣的組織架構有利于細分業務的迅速成長。同樣的中臺能力，孵化了淘寶直播、天貓精靈等一系列創新業務，多元化的布局同樣鑄就了用戶超10億，GMV超8萬億的巨大生態體。這在傳統行業不可能發生的增長奇跡，就有阿里統一大中臺的功勞。

一旦這些業務進入穩定發展的成熟期，原有的中臺能力早已潛移默化根植于各個事業群，曾經業務增長的“放大器”,可能反而會對業務增長造成掣肘。著名的豐田生產鼻祖大野耐一，就把“徹底杜絕一切浪費”作為指導思想。在此之上，生產流程過程和企業管理中不能為顧客創造價值的環節都是浪費，都會導致成本的增加。

當公司的規模逐漸擴大，利潤一方面來自與創新業務帶來的高附加值，另一方面，則來自于將流程冗余環節逐步“做減法”。人員財務乃至市場的分隔，將讓獨立姿態的“小公司”獨自面對大環境的洗禮，集團“大鍋飯”在行業性降本增效的浪潮下，已然成為歷史。

而在業務公司董事會領導的CEO負責制下，經營問題一旦出現，也不再是集團層面的問題，解決方案同樣會具體到“小公司”，權責劃分將更為清晰。

尋找阿里的“新大陸”

在本次全員信中，張勇表示“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應變快，是本次變革的初衷和根本目的?！边@句提綱挈領的話，或許可以作為他在兩年前提出問題的解答，彼時他問道：“如果一個組織越來越大，如何保證敏捷性，保證嗅覺，保證反應速度？”

作為一家成立24年，擁有25萬員工的頭部互聯網科技公司，任何變化要在阿里的組織中順利發生，勢必經歷時間不短的鋪陳。從2020年末的“做薄中臺”，到2021年的“敏捷組織”，再到如今的“1+6+N”，阿里集團“一個大拳頭”的威力，逐漸分散到各個事業部。行業不同，賽道不同，周期更不同。

但分散并不意味著力量的削弱。如今的阿里，擁有更廣泛的智能工具以及更豐裕的數據要素資源。根植于網絡協同效應的規模經濟，互聯網公司獨有的高頻交互、快速迭代優勢，讓獨立運作的單個事業集團，面對波詭云譎的市場波動，仍能一如豹子般敏捷。

Google重組Alphabet之際，其創始人拉里·佩奇曾說：“我們一直認為隨著時間推移，各家公司都會變成更加循規蹈矩，安于守成，只做些添補調整。但在科技行業，革命顛覆性的創新不斷推送著下一個巨大增長領域，你需要讓自己有一些不安分，以繼續保持與行業掛鉤?！?/p>

正如人工智能領域的“涌現效應”，當年張勇在組織架構逐步修枝剪葉的努力，現在已經涌現為生產關系變革的巨大合力。在張勇執掌阿里的第七年，這個“讓天下沒有難做的生意”的航母戰斗群，正在駛向未知且激動人心的未來。

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