阿里宣布發(fā)起組織變革

編者按：本文來自微信公眾號筆記俠（ID：Notesman），編輯金木研，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

今天，阿里宣布發(fā)起組織變革。張勇表示，“解決生產(chǎn)力的發(fā)展和創(chuàng)造不同，首先必須從生產(chǎn)關(guān)系的變革入手”。這是阿里巴巴組織變革一直以來的出發(fā)點(diǎn)。

(相關(guān)資料圖)

2015年，阿里推動“中臺戰(zhàn)略”，一度成為互聯(lián)網(wǎng)科技行業(yè)公司治理標(biāo)桿；2020年，張勇推動經(jīng)營責(zé)任制改革，又以四大板塊分立實(shí)現(xiàn)阿里巴巴多元化治理，成立多家獨(dú)立經(jīng)營的環(huán)路公司。

而這輪變革，阿里從集團(tuán)頂層入手，重新定義和構(gòu)造集團(tuán)與各業(yè)務(wù)的治理關(guān)系，也是阿里巴巴24年來最重要的一次組織變革。

我們知道，每個(gè)組織都有其發(fā)展周期，隨著企業(yè)越大，組織就會越臃腫?！安粨肀ё兓蜁兊媒┗桓淖冏陨砭蜁粫r(shí)代打敗”，企業(yè)唯有通過不定期的組織變革，才能更好地抓住機(jī)會。

所以，讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應(yīng)變快，是本次變革的初衷和根本目的。

根據(jù)方案，在阿里巴巴集團(tuán)之下，將設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司。

此次變化的一個(gè)關(guān)鍵動作是，各業(yè)務(wù)集團(tuán)分別成立董事會，實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，阿里巴巴集團(tuán)則全面實(shí)現(xiàn)控股公司管理。

對各業(yè)務(wù)而言，治理架構(gòu)獨(dú)立意味著直面市場洗禮，與之對應(yīng)的是創(chuàng)新激勵的可能性。對六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司而言，全面獨(dú)立經(jīng)營有利于市場更好對價(jià)值稱重，“讓員工真正走向?yàn)樽约旱臉I(yè)務(wù)而戰(zhàn)”。

張勇近兩年多次強(qiáng)調(diào)，敏捷組織是實(shí)現(xiàn)多業(yè)務(wù)多業(yè)態(tài)超大型企業(yè)高效治理的路徑。此次形成“1+6+N”組織架構(gòu)，即是敏捷組織理念進(jìn)一步深化的自然結(jié)果，意味著阿里走向組織治理全新階段。

同時(shí)，阿里集團(tuán)的職能部門也將迎來有序變化。根據(jù)全員信，集團(tuán)中后臺將全面做輕、做薄，這意味著阿里巴巴從2015年以來建立的“大中臺”能力會逐步被更強(qiáng)有力的前臺吸收，以更敏捷的方式服務(wù)更多元化的發(fā)展需要。

“組織”一定是業(yè)務(wù)一把手的首要工作，作為一把手，非常重要的一件事是排兵布陣。所謂“排兵布陣”在今天的具體場景里，就是怎么設(shè)計(jì)組織架構(gòu)。

為什么要一把手要學(xué)會設(shè)計(jì)組織架構(gòu)？為什么敏捷組織對今天的阿里非常重要？看看張勇怎么說：

從“做事用人”到“用人做事”

2012年雙11前夜，馬老師送給我八個(gè)字。他說，逍遙子，你現(xiàn)在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。

什么叫從“做事用人”到“用人做事”？

“做事用人”就是你把事情怎么做，想得清清楚楚，但越往后走，團(tuán)隊(duì)越來越大，組織越來越復(fù)雜，你要考慮整個(gè)組織每個(gè)板塊結(jié)構(gòu)要怎么設(shè)計(jì)。

做事用人，是事情已經(jīng)想清楚了，找一個(gè)合適的人來干。相信很多人還在這個(gè)階段。

越往后走，會接觸到“用人做事”。這事兒怎么干你也沒搞清楚，你根本不是這方面的專家，但要找到最有可能把這個(gè)事情想清楚和做出來的人，讓他來帶一個(gè)合適的組織。

技術(shù)是專業(yè)人員，BD是專業(yè)人員，營銷是專業(yè)人員，搞物流也是專業(yè)人員。走向一個(gè)團(tuán)隊(duì)主管，一個(gè)Leader（領(lǐng)導(dǎo)者），非常重要的區(qū)別是，你開始想排兵布陣的事情。

我自己這幾年的體會，用人做事和做事用人，跟組織設(shè)計(jì)是兩件事，但高度相關(guān)。這兩件事情都非常值得大家去體會。

用人做事和做事用人，跟整個(gè)組織現(xiàn)有的狀態(tài)、人的狀態(tài)都有密切的關(guān)系。

有時(shí)候過早地從做事用人到用人做事，是拔苗助長。因?yàn)槟憬?jīng)常想不清楚的，你別指望另一個(gè)人能想清楚。

在很多領(lǐng)域，人不可能是萬寶書，人一定是在一方面有經(jīng)驗(yàn)，另一方面經(jīng)驗(yàn)相對缺乏，需要更有經(jīng)驗(yàn)的人來做這個(gè)事情。

一般來說，人分兩種：

一種是他本身執(zhí)行力非常強(qiáng)，你只要給他清晰的策略，你非常自信這個(gè)策略會work，而且這個(gè)人適合做這個(gè)事情，這就是“做事用人”。

另一種是，你相信他的策略，相信他的排兵布陣能力，你把這件事交給他展開，這個(gè)就是用人做事。

但非常重要的是，這對人的要求太高了。找“做事用人”的人還容易，找“用人做事”的人，從哪兒去找？

領(lǐng)導(dǎo)者要善于從后排把人往前撥

領(lǐng)導(dǎo)者有一些基因是天生的，但是大量訓(xùn)練是可以后天培養(yǎng)的，不然我也不可能從一個(gè)會計(jì)做成一個(gè)CEO。

這個(gè)時(shí)候一定要考慮的就是，我們要怎么樣善于從后排把人往前拔。

很容易發(fā)生的情況是，團(tuán)隊(duì)下面五個(gè)人，每個(gè)人干一件事情，干得很好。五年以后、三年以后、兩年以后，這五個(gè)哥們還在干同樣的事情。

晉升、績效體系、Review這些問題，從M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6。他除了升了一級，干的事情、職責(zé)有沒有不一樣，我們有沒有誠心栽培一個(gè)人。

講這句話，對一部分人有點(diǎn)早，對一部分人已經(jīng)合適。但在我腦子里，沒有合適不合適，今天所有人既是被栽培的對象，同時(shí)也要想怎么栽培別人。我們需要盡可能讓新一代同事、年輕的同事、有潛力的同事，去承擔(dān)更大的職責(zé)。

你能培養(yǎng)出七段棋手，你就可以成為八段，你就有可能成為九段。不然業(yè)余初段一堆，但怎么樣從業(yè)余初段長到業(yè)余四段，變成專業(yè)六段，靠的是實(shí)戰(zhàn)。

沒有人天生是專業(yè)高段位選手。在這之中：

第一，每個(gè)人要去想，我在每次組織架構(gòu)調(diào)整當(dāng)中，要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么。所有調(diào)整都是伴隨戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)來進(jìn)行的。調(diào)整一定有目的。沒有目的，就不需要做戰(zhàn)略調(diào)整，沒有戰(zhàn)略目的，就不需要做組織調(diào)整。

第二，組織跟人掛鉤，人和事掛鉤，到底“做事用人”還是“用人做事”。

第三，人從哪兒來。

為什么要調(diào)整組織架構(gòu)，每一塊到底是用人做事還是做事用人，人從哪兒來？

人不夠，必須從后排拔上來，不然永遠(yuǎn)只有這幾個(gè)哥們在第一排站著，大家覺得很無趣，只能到墻外創(chuàng)業(yè)去了。

組織設(shè)計(jì)，無非就是縱和橫、分和合的問題

組織設(shè)計(jì)這個(gè)話題在每個(gè)企業(yè)都有，我自己對于組織設(shè)計(jì)的總結(jié)——無非在特定的時(shí)間點(diǎn)，解決縱和橫、分和合的問題。所有設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)，就是縱橫、分合，你怎么選擇。

我自己的體會，是所有組織設(shè)計(jì)都是為特定的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，講清楚我要解決什么問題，當(dāng)前的首要矛盾是什么。一個(gè)企業(yè)會面臨很多問題，但是當(dāng)前首要矛盾是什么？

就拿剛才分和合、縱和橫來講，當(dāng)我們問一個(gè)組織要速度的時(shí)候，我們應(yīng)該讓業(yè)務(wù)分開快跑，更應(yīng)該把業(yè)務(wù)變成縱向的，必須獨(dú)立的建制往前跑，策馬狂奔。

當(dāng)我們問整個(gè)組織要效率、要積累、要沉淀的時(shí)候，要把有些東西橫過來，讓整個(gè)支撐體系包括商業(yè)沉淀能夠有辦法共享給其他團(tuán)隊(duì)。

組織里面，今天我們很多內(nèi)部會講團(tuán)隊(duì)要協(xié)同，團(tuán)隊(duì)要合作。但是我想跟大家唱點(diǎn)反調(diào)。合作的道理大家都懂，但我的觀點(diǎn)是：沒有競爭的團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)好團(tuán)隊(duì)，沒有殺性的leader（領(lǐng)導(dǎo)者）不是一個(gè)好leader。

大家都知道企業(yè)要做管理者的360評估，上級、平級、下級，各個(gè)維度的反饋和評估。

我研究各個(gè)業(yè)務(wù)主將，看的視角跟別人不太一樣，我專看那些分?jǐn)?shù)特別高的。我在想他要干這個(gè)業(yè)務(wù)，他怎么能讓所有人都滿意？

我的觀點(diǎn)，作為業(yè)務(wù)一號位的人，沒有棱角、沒有要性，甚至沒有一點(diǎn)ego，是做不好業(yè)務(wù)一號位的。平心靜氣，什么都可以，來者不懼，都可以合作，你沒有自己的觀點(diǎn)，沒有自己的主張，沒有自己的取舍，不想建功立業(yè)，怎么做得好一號位，肯定做不好。

“我有的時(shí)候跟團(tuán)隊(duì)會討論，也會有人跟我說，逍遙子，你看下面這件事有點(diǎn)亂，這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)干的是一件事情，你能不能把它整一整。”

我經(jīng)常的反應(yīng)是，誰說一件事情只能一個(gè)團(tuán)隊(duì)干？如果一件事情只有一個(gè)團(tuán)隊(duì)干，我怎么知道他干得足夠好呢，沒有比較就沒有差距，更何況我們做的很多事情是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的。

當(dāng)然你能夠用兩支團(tuán)隊(duì)同時(shí)干一件事情，你要扛得住這個(gè)成本。如果能扛住這個(gè)成本，有的時(shí)候帶來一些變化是好事情。

并不是說每件事情一定要收斂，如果整個(gè)企業(yè)一件事情只有一個(gè)團(tuán)隊(duì)做，有的時(shí)候可能是問題甚至是悲劇的開始。他總覺得他做得很好，他拿來給大家看的都是好的東西，在企業(yè)里面一開會，人手一份PPT，只把好的東西給你講。

我開這樣的會，基本上都會要PPT拿過來，他講他的，我看我的。我不看一頁，看一頁永遠(yuǎn)看不出毛病來，你要來回前后串著看，能發(fā)現(xiàn)很多問題。

如果你順著他講的聽，基本上聽到的都是美好的。你只有逆著去看，才能找到很多問題。

這有點(diǎn)像智力測驗(yàn)，沒有辦法，永遠(yuǎn)是這樣，人永遠(yuǎn)希望把自己最好的一面讓老板看到，這是人性。我們也不要去否認(rèn)這種人性，沒有任何貶義，實(shí)際上這里考驗(yàn)的是領(lǐng)導(dǎo)者的智慧，你怎么樣不斷去洞察。

最近幾年我們對組織的調(diào)整，非常重要的里程碑年份是在2015年到2016年。特別是到2016年以后，我們對中臺的設(shè)計(jì)，現(xiàn)在很多公司也在研究阿里的中臺戰(zhàn)略。

什么叫中臺，為什么要有中臺？中臺實(shí)際上是一個(gè)橫向策略。如果你要速度，你要快速，你要靈動，你一定是這根桿子從上到下，都是一個(gè)人負(fù)責(zé)，這是最快的。

但是桿子太多了，這個(gè)問題來了，大量重復(fù)建設(shè)，大量重復(fù)勞動，造成了效率低下。所謂中臺戰(zhàn)略，我們希望建設(shè)統(tǒng)一的技術(shù)架構(gòu)、產(chǎn)品支撐體系、安全體系、服務(wù)體系，能夠支撐上面多種多樣的業(yè)務(wù)。

而這里要把握的一個(gè)度，你怎么樣真正讓這個(gè)中臺能夠橫向服務(wù)好每個(gè)業(yè)務(wù)，而不是變成一個(gè)障礙性的樞紐，這是最難的。

我的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)是，還是要定義好什么東西要收，什么東西要放，而不是走極端，把所有東西都合在一起。

我在阿里一直倡導(dǎo)一點(diǎn)，我們作為領(lǐng)導(dǎo)者討論所謂的協(xié)同，不能把協(xié)同首先默認(rèn)為員工的態(tài)度問題，我不認(rèn)為是員工的態(tài)度問題，我認(rèn)為是生產(chǎn)關(guān)系的設(shè)計(jì)問題。

如果辦一件事情，永遠(yuǎn)要三個(gè)團(tuán)隊(duì)、五個(gè)團(tuán)隊(duì)一起干，肯定是something wrong（出什么事了），一定是wrong（錯(cuò)誤）在組織設(shè)計(jì)上。

我們一定要有一些事情，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)拼盡全力，花了全部心血，是自己能搞定的，這樣的話，命才在自己手里。而這里怎么樣把握好橫和縱的度，是關(guān)鍵命題。

這個(gè)命題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，是我們每個(gè)人在不斷研究這個(gè)企業(yè)目前處于的狀態(tài)和他需要怎么樣的陣型時(shí)，要去考慮的。

在過程中，需要更多的是微調(diào)。調(diào)組織里面，非常重要的一點(diǎn)，除了橫縱在這個(gè)中間怎么把握這個(gè)度以外，特別是一個(gè)組織大了以后，很忌諱走極端，或者說所有重要崗位、所有重要部門同時(shí)變動。

作為一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，怎么樣能夠保持基本的穩(wěn)定，同時(shí)通過生產(chǎn)關(guān)系的創(chuàng)新，生產(chǎn)關(guān)系的變化，能夠釋放一部分生產(chǎn)力。

任何組織設(shè)計(jì)，都逃不過人的問題

還有必須要討論的一個(gè)問題，在組織設(shè)計(jì)里面，都逃不過人的問題。任何組織設(shè)計(jì)，都跟你手里有的一把牌有關(guān)系，你有什么牌就設(shè)什么組織。

我非常喜歡足球，看各種足球比賽。我最看不慣的教練是什么？他永遠(yuǎn)只有一個(gè)陣型，到處買適合這個(gè)陣型的球員。要踢352陣型，就只會滿世界找兩個(gè)技能非常好的邊后衛(wèi)。

有的時(shí)候必須因人設(shè)崗，很多人會把因人設(shè)崗當(dāng)成一個(gè)貶義詞。但是我認(rèn)為在組織設(shè)計(jì)里面，我們永遠(yuǎn)在市場上找不到完美的人才，我們怎么樣能夠把現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的生命力、生產(chǎn)力、能動性發(fā)揮出來，取決于我們怎么放他的位置。

我們能夠基于他的性格、特長，能夠放好他的位置，就能帶來巨大的乘數(shù)效應(yīng)。

每個(gè)企業(yè)都有一把牌，我跟內(nèi)部同事、外面的朋友交流，我都比較喜歡問一個(gè)問題，你告訴我主將有哪幾個(gè)？主將和向你匯報(bào)的下屬是不一樣的，有的時(shí)候下屬是行政架構(gòu)需要，但不是你的主將。

每個(gè)人心里都有幾個(gè)你可以依靠的人，我想每個(gè)企業(yè)都是這樣，你知道這幾個(gè)人是非常重要的，但是怎么放他們，怎么樣把他們放到一個(gè)合適的位置，解決階段性的問題，解決當(dāng)前的主要矛盾。

今天確實(shí)大家都會說，我們還要找更好的人才。我的觀點(diǎn)，每個(gè)人身邊都有一些很好的人，我們就看兩點(diǎn)，最重要的還是底線、個(gè)人品德，這是紅線。還有一點(diǎn)，我們馬老師的名言，他說人有一種絕癥，就是“笨”。

所以找人的核心，當(dāng)然首先要有道德底線，也要聰明好學(xué)。聰明代表的是一種學(xué)習(xí)能力，而不是?；^。

怎么樣有這個(gè)學(xué)習(xí)能力，能夠激發(fā)潛力，我認(rèn)為是我們整個(gè)組織設(shè)計(jì)里面不能忽視的一個(gè)作用，就是人的作用。而核心，不是看他今天干什么，而是看他的可能性，他能干什么。

阿里未來的領(lǐng)導(dǎo)者必須都要是從0到1開創(chuàng)業(yè)務(wù)的主將。必須是因?yàn)槟阕屖虑樽兊貌灰粯?，而不是說白了因?yàn)槟闶且粋€(gè)管理者，你管的人越來越多了，本來管一百號人，然后管五百號人，然后管一千號人，然后管一萬號人，最后接班了，這不行。

真正做過主將和做管理是有區(qū)別的，主將面對高度不確定性，你必須在不確定性當(dāng)中找到確定性。你必須要嚴(yán)謹(jǐn)，但是你如果沒有革命浪漫主義，很多事情是沒法搞的。

要把不可能變成可能，要面對高度不確定性，你需要一些革命浪漫主義，甚至需要一些孤注一擲的選擇。但同時(shí)非常重要的一件事情，你怎么樣把握好度，讓企業(yè)在這個(gè)中間既能夠找到新機(jī)會，去挑戰(zhàn)新機(jī)會，又不要因?yàn)樘魬?zhàn)新機(jī)會讓整個(gè)企業(yè)翻船。

怎么樣回到人性，回到對人的觀察，性格的觀察，潛力的觀察，真正最后把一個(gè)人的能量能夠發(fā)揮出來，而不是說只是在市場上找人。

找再好的人來，也必須要落地，必須在這方土壤上熟悉、成長，沒有什么即插即拔即用的人。退一萬步講，這個(gè)人再好，到一個(gè)新環(huán)境，首先有一個(gè)問題，怎么建立安全感。

反過來怎么樣真正培養(yǎng)人，還是要去真正看到有這樣潛質(zhì)的人。首先，從自己做起；其次，鼓勵這樣的人。

這里有一點(diǎn)，看他是不是出于公心，他有沒有私心。世界上都是聰明人，到一定程度，這個(gè)哥們有沒有公心，也許能裝一時(shí)，但裝不了很長時(shí)間，一定能夠感受得到。

不要老看他在你們的面前表現(xiàn)得怎么樣，我今天根本不在意我們的同事在我面前表現(xiàn)得怎么樣。你要看他們在同級別的同事，在他們的下屬，甚至跟他們沒有利益關(guān)系的人面前，他表現(xiàn)的怎么樣。

面對陌生的人、陌生的環(huán)境，人總是想把自己給保護(hù)起來，每個(gè)人都這樣，我自己也會這樣，這是人性。不要挑戰(zhàn)人性，我們一定要順著人性去激發(fā)人性，用好人性當(dāng)中正能量的這面、美好的這面，這樣才是一個(gè)美好的團(tuán)隊(duì)。

我們只有點(diǎn)子特背，才會碰到真正所謂的靈魂扭曲的人。我們?nèi)绾握嬲グl(fā)揮人的正能量非常重要。

在整個(gè)組織設(shè)計(jì)里面，正好講到人，把我前一段講的兩個(gè)詞分享給大家，這兩個(gè)詞也是現(xiàn)在作為阿里管理者非常強(qiáng)調(diào)的兩個(gè)詞：同情心和同理心。

什么叫同情心？

不是我同情誰，而是感同身受，你要站在團(tuán)隊(duì)角度去想，設(shè)計(jì)這個(gè)組織、設(shè)計(jì)這個(gè)生產(chǎn)關(guān)系。

你要站在受眾角度去想，他會怎么想，他聽到這件事情會有什么感受，好的可能性是什么，不好的可能性是什么，他做這件事情會有什么感受，他遇到困難會有什么反應(yīng)。你要站在對方的角度，將心比心去考慮，這是同情心。

同理心是什么？

我站在他的角度，他會怎么來理解這件事情。站在對方的角度，能夠更好地闡述你的設(shè)計(jì)、你的變化、你的分工，你所讓他承擔(dān)的職責(zé)。最終我們還是必須要用心去帶團(tuán)隊(duì)。

大家想說這樣是不是太糾結(jié)、太累。我的觀點(diǎn)，帶團(tuán)隊(duì)沒有不累的，我不知道大家有沒有感覺，做事情很累，最重要的是心累不累。做事情每個(gè)人都累，但是心累不累，所謂操心，不是操心那些事，而是操心人。

但是，多關(guān)心別人、多感同身受，這樣才能真正建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)心靈上的共鳴，這才是最寶貴的東西。只有這樣，才會是一個(gè)不僅在順境當(dāng)中能夠拿到結(jié)果的團(tuán)隊(duì)，逆境中同樣如此。

一號位，關(guān)鍵時(shí)刻要敢下決定

一號位一定要有這些東西，關(guān)鍵時(shí)刻敢下得去決定，最終To Be or Not to Be（生存還是毀滅），天堂還是地獄，自己承受結(jié)果。

我一直講作為領(lǐng)導(dǎo)者，最重要就是三件事情：

這是我在阿里轉(zhuǎn)成業(yè)務(wù)以后，十年的座右銘。

阿里巴巴從1999年成立伊始，就不斷在創(chuàng)新和變革中演進(jìn)和迭代。自我變革永遠(yuǎn)是保持初心、開創(chuàng)未來的最好選擇。

今天的阿里將進(jìn)一步深化變革，走向組織治理的全新階段——構(gòu)建“1+6+N”的組織結(jié)構(gòu)，讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應(yīng)變快，是本次變革的初衷和根本目的。

阿里巴巴集團(tuán)的中后臺職能部門將全面做輕、做薄，集團(tuán)將全面實(shí)行控股公司管理。而我們多年以來積累的中后臺能力，將有序進(jìn)入到相關(guān)業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司，為前臺業(yè)務(wù)發(fā)展繼續(xù)發(fā)揮重要價(jià)值。

市場的變化永不停止，會當(dāng)水擊三千里，24歲阿里正迎來新的發(fā)展契機(jī)。我們有變革的勇氣和使命感，更有變革的能力和底氣。

要成為一家活102年的好公司，要堅(jiān)持讓天下沒有難做的生意，就必須始終自我驅(qū)動，必須具備自我變革的勇氣，必須堅(jiān)持走在自我變革的路上。

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