如何快速且高質量地開會？

工作和學習中，有哪些高效的思維方法？

一、如何快速且高質量地開會？

分享一些我從企業高管身上受到的啟發。

(相關資料圖)

1.亞馬遜的高管

亞馬遜的創始人貝索斯是一個非常講究開會效率的人，所以我發現我的同事——一位從亞馬遜過來的高管身上有三個細節。

細節一：開會前的一天，將開會的所有資料發給相關的人，并且在開會前的十分鐘讓所有人一起讀開會資料。

這件事情是很多公司想做，但沒有做到或者沒有做到那么極致。

細節二：他的會議上永遠有一個屬于“用戶”的空位。

這是“用戶顧客第一”的一種儀式感，也是一種價值觀的傳遞，代表對于用戶的一種追求，讓這個價值觀深入到每一個員工的底層認知中。

細節三：事畢必有人承擔，在會議結束時，一起重新確認討論的事情是否達成一致，由誰負責。

對于很多在焦急或者邊緣地帶的事情，大家都會本能地往后退，認為應該由另外一個人負責，而不會主動認領。

所以，事畢必有人承擔，會加速團隊形成一個共識。

2.百度的職業經理人

陸奇在百度當總裁的時候，百度的市值唯一一次突破了1000億美金。在他離開之后，市值很快就掉下來了。

而他也是在硅谷職位最高級別的中國人。就是這樣一位傳奇人物，他在百度是這么開會的：

第一，所有開會的時間都不是整點。

一定是7:05或者14:55，這是一個很奇怪的事情，因為很少有人會把時間按那么細的顆粒度劃分，又不是番茄工作法。

第二，開會時間控制在一小時以內。

即使是特別復雜的事情也是一小時，不會留緩沖的空間。因為如果你不能在一個小時內把事情說清楚，那就意味著你沒有想清楚。

第三，問封閉型問題。

比起開放式問題，封閉性問題更能幫你刨根問底，找到本質。

3.騰訊的會議方式

騰訊主要有兩類會議：

① 討論會

討論會就是為了業務溝通，時間非常長，也比較松散，會有一些腦暴的環節。

② 匯報會

匯報會會有一些不同的流程，通常大家覺得比較緊張的也是匯報會。

騰訊的匯報會上：總監寫的PPT，總經理講PPT，然后最后VP和大老板去看PPT。

匯報會上主持人和協調人很重要。

主持人負責控場，控制總經理的節奏，通常也是一位位高權重的領導，一般由戰略部做主持，管理整個流程。

他首先要非常清晰知道老板的態度、老板的興趣點，他能察言觀色，其次他要能快速整理一些筆記給到老板，同時調整之后演講的人員的時間節奏，快速做的流程管控。

協調人要確認好每一層具體問題，它的嚴重程度，把問題切分地足夠細，因為會議上一定會存在沖突或者邊界模糊的問題。

根據時間管理的四象限法則，協調人要把問題落到具體的象限中，看哪些是重要不緊急的，哪些是重要緊急的，是否可以延遲，因為很多問題隨著時間的推移，可能就不是問題。

匯報會的筆記會由整個戰略團隊，包括主持人在內共同負責。

4.用GROW模型準備開會

要真正提高開會效率，首先要在會前做好充分準備，比如將準備的信息進行結構化的梳理、和利益相關方提前做一些信息的確認，知道如何將這些信息以合適的方式、角度進行傳遞。

另外推薦大家學習GROW模型。

GROW模型的目標厘清現狀，減少某些事情的干擾，使執行人從內心找到對應的辦法。

G-Goal setting，明確你的目標；

R-Reality Check，確認你的現狀、遇到的問題和困擾、所需要的資源；

O-Options，你有哪些可以選擇的方向或選項；

W-Way Forward，你會選哪個方案進行試錯。如果這個方案不行，那在什么情況下換另一個方案。

如果用GROW模型準備材料，再去用模型開會，將大大提高所有人的效率，減少損耗。

5.做好會議筆記對工作的幫助

在公眾視野里，互聯網企業可能分為產品研發和非產品研發兩大類崗位，對不同的崗位幫助是不同的。

對產品研發來說，他們需要確定整個產品的流程和產品討論的結論，所以筆記必須清楚，甚至于他們經常用一整面白板墻以確認產品的流程、算法和結構，以便快速知道后面該怎么做。

所以他們非常重視筆記，開會也會一直拍照做記錄。

非產品研發的腦暴會偏多，所以也沒有那么多精華的結論，可能就是一兩句話的信息量。

二、工作中，兩個高效的思維模型

1.費曼學習法

我讀書的時候數學還不錯，但太驕傲了，有一次期中考試發揮失常，考砸了，沒有及格。

老師很失望，就讓我去教比我分數還低的同學。

在教的過程里，我發現自己理解但是說不清楚為什么這題要這么解，但是慢慢地，我還是逼著自己教會了那些比我分低的人，結果發現這個方式對自己提升效果非常好，能掃除自己的很多盲點，于是到了期末考試我就成了全班第二。

因為那些你認為你自己知道的東西，在教的過程中更夯實了。

后來我知道，這個方法叫做“費曼學習法”：用輸出倒逼輸入。

因為你要教別人，所以要先自己學，然后教的過程里，如果對方聽不懂，那是你沒有學透或者沒有學扎實，這時再回過去看一些內容就會增加你對知識的理解和深度。

這是一個非常好用，容易理解而且有可持續性思維模型。

2.喬哈里視窗

再分享一個模型：喬哈里視窗，也被稱為“自我意識的發現——反饋模型”，根據“自己知道”、“別人知道”、“自己不知道”、“別人不知道”將人際溝通的信息分為了四個區域：

? 開放區：自己知道、別人知道

? 隱秘去：自己知道、別人不知道

? 盲目區：自己不知道、別人知道

? 未知區：自己不知道、別人不知道

再用喬哈里視窗去看費曼學習法，你會發現在教的過程中，其實就是在減少盲目區，更快地知道自己理解的深度。

這兩種能力，都能幫你在工作中高效產出。

三、笨，是一種“能力”

最初認識筆記俠，是在各種會議上，而和筆記俠一起出現的往往還有一位速記員。

速記員不是已經把筆記俠的工作做了么？

后來發現完全不是。

因為筆記俠并不是像速記員那樣，只是把會議的內容電子化一遍。

信息是冗余的，人的認知是有限的。

筆記俠在做的是把信息提煉到一個高度，并用更好的解讀方式，讓更多人能更高效地理解，從而更好地傳播，這對信息的分發效率是有很大幫助的。

同時，還能幫助很多人節省消化數據信息所需的能量，在第一時間，深入淺出地、以非常普世的方式幫助大家完整地了解內容。

除了速度，還有深度和溫度——內容具有很強的長尾效應，是結構化的知識體系，不會轉瞬即逝，可以像白酒一樣越陳越香。

目前很多大廠或創新企業的培訓是分體系的，但缺少整體的可視化圖譜。只有阿里在這方面有一個突破——三板斧。

筆記俠未來可以幫助這些企業提煉自己的圖譜，讓更多員工、更多市場人員能夠理解。

曾國藩一輩子寫了2000多萬字的日記，他評價這是一種“笨”的能力。

“笨”，即“竹”和“本”。“竹”，中空，有一個包容的狀態，會在地底下深深扎根很長的時間，但破土而出之后節節高，非常快。“本”，是一種本真、堅持的好狀態。

我還希望柯洲可以繼續“笨”下去。

關鍵詞： 產品研發 別人不知道 這是一個