在一個最需要企業(yè)家精神的時代，如何行動？

編者按：本文來自微信公眾號 秦朔朋友圈（ID：qspyq2015），作者：秦朔，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

滄海橫流，風(fēng)雨兼程。每個充滿不確定性的年代，都是更需要企業(yè)家精神的年代。

(資料圖)

按照約瑟夫·熊彼特的企業(yè)家創(chuàng)新理論，企業(yè)家最重要的職能不是在現(xiàn)有條件下按部就班地組織經(jīng)營和生產(chǎn)，而是不斷在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)內(nèi)部進行“革命突變”，對舊的生產(chǎn)方式進行“創(chuàng)造性毀滅”，以實現(xiàn)經(jīng)濟要素的新組合。

他指出，所謂發(fā)展，重在“用不同的方式去使用現(xiàn)有的資源，利用這些資源去做新的事情”。他寫道：“不同的使用方法而不是儲蓄和可用勞動數(shù)量的增加，在過去50年中已經(jīng)改變了經(jīng)濟世界的面貌。”換言之，那些具有改變性的重大突破，不是靠錢和人的數(shù)量增加，而是要有新的不同的方法。

否則，“你不管把多少驛站馬車或郵車連續(xù)相加，也絕不能從中獲得一條鐵路”。

正因為創(chuàng)新活動不是按照一個個分解好的小步驟相加的結(jié)果，而是不連續(xù)的，不均勻的，所以，創(chuàng)新型企業(yè)家及其關(guān)鍵活動，要么長久沉寂，要么扎堆涌現(xiàn)。借用一位社會學(xué)家的話，“天才總是成群地來”。

企業(yè)家能不能成群地來？環(huán)境、土壤、社會的無形推動力（“風(fēng)”與“勢”）很重要，企業(yè)家本身的作為也很重要。

歷史學(xué)家王汎森先生從學(xué)術(shù)角度指出，杰出人才的出現(xiàn)應(yīng)該有幾個條件：物質(zhì)條件與心理素質(zhì)的強大支持，群聚效應(yīng)，“帶跑者”所發(fā)揮的效應(yīng)，同儕之間健康的競爭兼合作關(guān)系的激發(fā)等等。

如何讓企業(yè)家也能成群地來？這是關(guān)系到中國經(jīng)濟能否充滿活力、中國企業(yè)能否比肩世界的一個關(guān)鍵。

自今年3月28日阿里啟動“1+6+N”組織變革后，就引起了企業(yè)界的普遍關(guān)注。我相信這不僅是因為阿里是一家指標性公司，更是因為大家都在不約而同地思考，今天我們?nèi)绾沃貑⑵髽I(yè)家精神，讓活力再次噴涌？

從“1”到“1”

3月28日阿里巴巴發(fā)布全員信，宣布啟動“創(chuàng)立24年來最大的一次組織變革”。在5月18日的財報分析師電話會議上，變革進一步具體化和實質(zhì)性落地。過去50天，阿里的變革之巨，再出發(fā)速度之快，在中國乃至全球大企業(yè)中都屬開先河之舉。

根據(jù)全員信，這次組織變革的方向，是“1+6+N”。1是阿里巴巴控股集團，6是業(yè)務(wù)集團，N是盒馬、阿里健康等業(yè)務(wù)公司以及未來可能新創(chuàng)或投資的公司。所有這些業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)公司都將分別成立董事會，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負責(zé)制。作為“1”的阿里集團將從對旗下業(yè)務(wù)的統(tǒng)管模式轉(zhuǎn)向控股模式，未來其主要身份就是股東。

5月18日的電話會議透露，云智能集團將從阿里完全分拆獨立，引入外部戰(zhàn)略投資，計劃于12個月內(nèi)完成上市；菜鳥、盒馬啟動上市計劃；阿里國際數(shù)字商業(yè)啟動外部融資；6大業(yè)務(wù)集團正式成立董事會，并宣布了各自的董事會名單。

從此，阿里集團這個“1”不再是統(tǒng)領(lǐng)一切、包攬一切、把所有責(zé)任都自己扛的“1”，而是“道生一，一生二，二生三，三生萬物”的作為起點、作為基礎(chǔ)的“1”。

至此，人們更加明白，阿里的變革不只是一場重大的組織變革，更是一次涉及到資本結(jié)構(gòu)、治理模式、未來的價值創(chuàng)造與價值分享的根本性、全局性變革，是在新時期大變局下的一次新定位、新出發(fā)。

再過一段時間，阿里所有業(yè)務(wù)都會以制度化的公司形式，獨立面對市場，其結(jié)果不是由一位CEO而是由一群CEO分別負責(zé)。連接它們/他們的則是阿里共同的愿景與使命、認同與協(xié)同。

從“1”到更多個“1”

過去24年，阿里從馬云在杭州湖畔花園一個三房一廳開創(chuàng)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，成長為世界級的數(shù)字商業(yè)公司和中國新經(jīng)濟的領(lǐng)導(dǎo)者之一，這是艱辛而壯闊的“1”；

而今，阿里又解構(gòu)了過去的“1”，從一個包含多元化業(yè)務(wù)的集團，邁向分別聚焦于各自核心業(yè)務(wù)的多個集團，讓“1”裂變?yōu)楦嗒毩⒆灾鳎瑫r也有有機聯(lián)系的“1”，“從一個阿里巴巴里邊生出另外一個阿里巴巴，從今天的小阿里巴巴變成明天的大阿里巴巴”。

對阿里來說，這是一個大膽、艱難但又必須做出的決定。曾幾何時，當(dāng)阿里從充滿青春熱血的無名小卒起步，就一直在扮演挑戰(zhàn)者的角色。而當(dāng)其成為巨無霸式的龍頭，那些更加青春年少的新公司又成了阿里的挑戰(zhàn)者。在快速變化的新技術(shù)、新經(jīng)濟領(lǐng)域，“大而慢”的公司被“小而快”的公司撕扯，卻因“牽一發(fā)動全身”的整體考慮，往往行動遲、出手慢的場景，已經(jīng)多次出現(xiàn)。

人工智能技術(shù)的新發(fā)展，為阿里提供了新的遠大前景，但要抓住新機會，繼續(xù)延續(xù)那種龐大的、互相纏繞的體系，已經(jīng)無法適應(yīng)。

在充分醞釀和準備之后，從3.28到5.18，阿里從組織變革入手打出的一套組合拳，讓人覺得，那個雄心勃勃愛折騰的阿里又回來了。

折騰不一定成功，不一定都能帶來創(chuàng)新的結(jié)果。但要創(chuàng)新，必定要折騰。企業(yè)家的本質(zhì)就是勇?lián)L(fēng)險和不確定性，不怕折騰，在折騰中探索新的可能。

“合與分”背后的邏輯

阿里的這場大變革，從表面看是一個“合與分”的問題。

阿里的諸多業(yè)務(wù)都以小動物形象示人，但在一個動物園，不同物種需要不同的培養(yǎng)方法。如果一直混著運營，可能比較適合某些物種，但未必適合其他物種，且彼此間的摩擦也會越來越大。

在此次財報分析師電話會議上，阿里的態(tài)度很鮮明：由于云智能集團的商業(yè)模式、客戶特征和發(fā)展階段與阿里大多數(shù)消費互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)有巨大差異性，阿里計劃在未來12個月將云智能集團從阿里集團完全分拆并完成上市，在股權(quán)和公司治理上形成一家與阿里集團完全獨立的新公司。

這讓我想起前年在創(chuàng)作《萬物生生——TCL敢為40年 1981-2021》一書時，李東生談到的一次變革。2016年，TCL把液晶面板業(yè)務(wù)和智能終端業(yè)務(wù)分拆成兩個產(chǎn)業(yè)集團，即科技集團和實業(yè)集團，“因為兩個業(yè)務(wù)的管理邏輯完全不一樣。液晶面板是高科技、重資產(chǎn)、長周期的半導(dǎo)體顯示業(yè)務(wù)，與輕資產(chǎn)、市場變化快、技術(shù)創(chuàng)新迭代快、要求極致效率成本的智能終端業(yè)務(wù)放在一個實體中，很難有效管理。液晶面板產(chǎn)業(yè)的資本‘吞噬力’強，在同一個集團內(nèi)，資源往往被其吸走。兩個業(yè)務(wù)混在一個上市公司內(nèi)，產(chǎn)生‘多元化折價’，又降低了股東價值。分開后，管理效率大幅提高，經(jīng)營責(zé)任也從TCL集團下到兩個產(chǎn)業(yè)集團”。

顯然，企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)的屬性不同，決定了戰(zhàn)略發(fā)展路徑的不同。此外還有一個非常現(xiàn)實的問題，阿里的業(yè)務(wù)非常多元，各種類型的競爭者很多，如果阿里云智能和阿里集團不是完全獨立的，即使云服務(wù)質(zhì)優(yōu)價低，要讓這些競爭者都一心一意地使用阿里云服務(wù)是非常困難的。

除了產(chǎn)業(yè)邏輯，還有企業(yè)邊界的邏輯問題。最早研究市場與企業(yè)邊界的經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主科斯提出，企業(yè)可以把每道工序獨立為一個雇工人數(shù)只有幾個的公司，各工序之間進行市場買賣，也可以把獨立的工序整合為一家公司，那么邊界究竟在哪里？

他的結(jié)論是，當(dāng)市場交易成本和企業(yè)組織成本相同時，就界定了一個企業(yè)的規(guī)模。這是因為，市場的價格機制并不免費，而存在交易費用（如搜尋信息、討價還價等）；而如果通過企業(yè)家的協(xié)調(diào)機制、權(quán)威、命令和計劃來管理，雖然節(jié)約了交易成本，但會增加組織成本。這就有一個均衡點。在均衡點之外，企業(yè)要么通過整合繼續(xù)擴大組織規(guī)模（當(dāng)組織成本低于市場交易成本時），要么通過外包、對外采購以發(fā)揮市場效率（當(dāng)組織成本高于交易成本時）。

科斯的理論比較抽象，后來的管理學(xué)家慢慢遠離了這一框架，而更多地關(guān)注外部環(huán)境與內(nèi)部結(jié)構(gòu)的匹配性，企業(yè)動力活力與監(jiān)督控制的匹配性，創(chuàng)新與秩序的匹配性，等等。

我們也許可以將企業(yè)家對企業(yè)邊界的核心思考歸納為兩點：成本如何分擔(dān)，收益如何獲取。作為一個進取型組織，更要考慮用什么方式才能實現(xiàn)價值的最大化。阿里的改革，從成本角度看是為了降低大型集團不可避免的組織成本、協(xié)作成本的上升，從收益角度看則是為了解決更長周期的發(fā)展和發(fā)展動力的問題。

阿里很大，但相對于時代的要求和客戶的需求，站在明天的視角，阿里又很小。這一輪變革中，阿里巴巴方面數(shù)次強調(diào)了這樣的觀點，“短期收益靠戰(zhàn)術(shù)，長期收益靠戰(zhàn)略。如果市場不再變化了，那阿里的組織也可以不變，小修小補就可以了。”“但集團需要從龐雜而多樣的具體業(yè)務(wù)中抽離出來，更多思考未來的命題，不只是答今天的題，更是出明天的題”。顯然，阿里依然志存高遠。

變革中的企業(yè)家精神

主動的變革是很難的，主動的大變革更難。這一次，阿里沒有選擇“固守+改善”，而選擇了裂變式變革，選擇用完全市場化的機制，讓業(yè)務(wù)直面市場，倒逼企業(yè)家精神的迸發(fā)，打造一個讓職業(yè)經(jīng)理人變身企業(yè)家的大舞臺。

從管理學(xué)來看，企業(yè)的變革有多種模式。

柯林斯和波拉斯所著《基業(yè)長青》一書指出，企業(yè)的進步有兩種：一種是跨越式的進步，即靠膽大包天的目標進行激烈的企業(yè)變革；另一種是形態(tài)的進步，即持續(xù)改進、進化式進步。高瞻遠矚公司的關(guān)鍵問題不是“我們做得有多好”，而是“我們明天怎么比今天做得更好”，他們把這個問題看作生活方式，變成思想和行動的習(xí)慣。

早期管理學(xué)家如明茨伯格認為，那種急劇的、全局性的、劇烈的變革確實發(fā)生過，但并不經(jīng)常發(fā)生，更典型的變革是漸進性的變革。

而在最近幾十年以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新技術(shù)革命影響下，顛覆式變革、破壞性創(chuàng)新得到了更多重視。克利斯坦森所著的《創(chuàng)新者的窘境》分析了漸進式和顛覆式兩種創(chuàng)新路徑，但更強調(diào)科技變革帶來的范式變化與顛覆式、開創(chuàng)式創(chuàng)新的重要性。

從企業(yè)實踐看，日本更為強調(diào)持續(xù)改進。“持續(xù)改進”日語為Kaizen，由Kai和Zen組成，Kai的含義是“對細節(jié)進行調(diào)研”，Zen是指“對現(xiàn)有狀況進行改進”。美國則更為強調(diào)創(chuàng)新和顛覆，例如當(dāng)年英特爾在存儲器方面被日本超越，他們就大膽切換到了微處理器的全新賽道上。

對于阿里巴巴而言，究竟選擇改善性變革還是顛覆式變革，要具體問題具體分析。但面對全球的產(chǎn)業(yè)變革加快、企業(yè)變革的常態(tài)化，尤其是具體業(yè)務(wù)關(guān)系面臨結(jié)構(gòu)性重組時，單純改善是不夠的，綿綿發(fā)力是不行的，此時需要更大膽地挺進，“通過生產(chǎn)關(guān)系的大變革推動生產(chǎn)力的大發(fā)展”。

咨詢公司貝恩的一項研究表明，近十年來最成功的持續(xù)增長案例，不再僅僅局限于增強“第一引擎”的實力，而是提前轉(zhuǎn)型并點燃企業(yè)的“第二引擎”。貝恩還發(fā)現(xiàn)，成功點燃“第二引擎”的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，往往擁有初創(chuàng)企業(yè)般的創(chuàng)業(yè)精力。但相比初創(chuàng)企業(yè)，他們又能夠利用已有的優(yōu)勢，更加快速地實現(xiàn)規(guī)模化，達到快速增長的戰(zhàn)略意圖。

當(dāng)然，這里面有冒險。但什么是企業(yè)家？法國早期經(jīng)濟學(xué)家薩伊認為企業(yè)家是冒險家，是把土地、勞動、資本結(jié)合在一起的“第四個產(chǎn)出要素”，英國經(jīng)濟學(xué)大師馬歇爾認為企業(yè)家是把資源整合配置起來以實現(xiàn)更大的價值的人，芝加哥學(xué)派奠基人奈特認為企業(yè)家的特征是承擔(dān)風(fēng)險和不確定性，熊彼特則認為創(chuàng)新是企業(yè)家的靈魂。

在今天的大變局中，洞察未來趨勢，勇于變革，超越自我，正在成為企業(yè)家精神的新內(nèi)涵。

從不可能到可能

在4月11日的阿里云峰會上，我曾專訪過阿里巴巴集團和阿里云智能集團董事長兼首席執(zhí)行官張勇，（《專訪阿里張勇：用市場的方式激發(fā)企業(yè)家精神》）有一句話印象深刻，他說：“阿里這么多業(yè)務(wù)，需要一批企業(yè)家，不是一個企業(yè)家。你能靠培訓(xùn)、靠下指標來完成企業(yè)家的培養(yǎng)嗎？不可能，一定是靠一種機制去幫助企業(yè)家自我激發(fā)，要讓更多人有更好的機會打通他自己的關(guān)，讓阿里有更多企業(yè)家按照業(yè)務(wù)需求打通關(guān)，過關(guān)奪隘。”

任何重大變革都需要行動的催化劑。麥肯錫曾指出，只要有一個變革催化劑，從這里入手顯出效果，接下來的變革就會水到渠成。

例如，人類一直有一種固有的看法，就是不能在4分鐘內(nèi)跑完1英里。從20世紀40年代到50年代初，很多運動員離突破4分鐘大關(guān)僅差一小步。1954年5月6日，英國牛津大學(xué)的Roger Bannister以3分59秒跑完了1英里。僅過了46天，John Landy打破了他的記錄。到1957年，超過16名運動員突破了這一曾被認為不可逾越的障礙。

組織行為也極其相類似——“我們經(jīng)常可以找到各種相當(dāng)于‘4分鐘1英里’的障礙，例如‘可企及的增長目標’或‘無法實現(xiàn)的成本節(jié)約’或‘不可行的戰(zhàn)略變革’。在組織內(nèi)大部分人開始相信‘不可能’或許可以成為‘可能’之前，必須要有一個人或一小部分人接受新觀點并開始推翻舊的思維方式。”

對于阿里而言，“1+6+N”的變革下的變化已經(jīng)開始。例如，在5月18日的會議上，淘寶天貓集團首席執(zhí)行官戴珊表示，淘天集團將以3年為一個經(jīng)營周期，圍繞用戶為先、生態(tài)繁榮、科技驅(qū)動三大戰(zhàn)略進行堅定且持續(xù)的大力度投入，在繼續(xù)服務(wù)最大規(guī)模消費者的同時，向消費和生活入口延伸及升級。

過去淘天的經(jīng)營都是以1年為一個周期，高度圍繞著大促，現(xiàn)在的考慮變得更加長遠。可以說，當(dāng)這樣的改革落地，企業(yè)家們已經(jīng)開始起跑：業(yè)務(wù)思考的周期變了，承擔(dān)的責(zé)任變了，考驗變了，收成也變了。

用市場的方式激發(fā)企業(yè)家精神的阿里大變革，剛剛開局。我想，只要有一個業(yè)務(wù)按照規(guī)劃實現(xiàn)了獨立上市，接下來就會有一批業(yè)務(wù)如影隨形。一個帶跑者的成功必定會激發(fā)出更多跑者的雄心、不甘和不服，萬類霜天競自由。這不是內(nèi)部的無序競賽，而是良性競爭的開始。這是改革的初衷，也是根本的歸宿。用一滴水去澆灌一株苗，去長成一棵樹，創(chuàng)業(yè)精神，正是從這樣的改革縫隙中長出來的。我們真心希望這種探索有助于企業(yè)家群體的涌現(xiàn)，有利于企業(yè)創(chuàng)新的裂變。

20多年來，阿里有過很多美譽，但最寶貴的可能是看不見的力量，是那種關(guān)鍵時刻大喝一聲、猛擊一掌的勁兒。這是阿里最珍貴的無形資產(chǎn)。當(dāng)這股勁被新的組織和機制激發(fā)出來的時候，“企業(yè)家成群地來”也許就并不遙遠。

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