焦點(diǎn)速訊：世界杯現(xiàn)場(chǎng)，可口可樂(lè)“搞批發(fā)”

2022-12-13 14:15:08來(lái)源：36kr

是時(shí)候“倒過(guò)來(lái)思考”了。

作為卡塔爾世界杯贊助商，百威與可口可樂(lè)的“狀態(tài)”完全不同。

百威是有心無(wú)力。因?yàn)榭ㄋ枌?shí)施禁酒令，作為啤酒品牌，百威如同受到中東土豪的“背刺”，肉疼心苦，有媒體稱，百威擬向國(guó)際足聯(lián)索要4740萬(wàn)美元退款，“用以彌補(bǔ)部分損失”。

(資料圖)

可口可樂(lè)則是用力過(guò)猛。在世界杯比賽現(xiàn)場(chǎng)，可口可樂(lè)除了打出“Coca Cola”的標(biāo)志性廣告，還像“搞批發(fā)”似的，一股腦兒放出瓶裝水品牌smartwater、運(yùn)動(dòng)飲料品牌powerade、茶飲料品牌fuzetea、咖啡品牌costa、果汁品牌minute maid等，擺成一排，蔚然壯觀。

可口可樂(lè)為何要展示這么多的品牌？從官方的角度來(lái)說(shuō)，此舉可以看作是其力推全品類戰(zhàn)略的表現(xiàn)，但從消費(fèi)者和行業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，品牌擺得越多，越凸顯可口可樂(lè)公司的焦慮。

增長(zhǎng)抑制不住焦慮

可口可樂(lè)焦慮，并不意味著它的營(yíng)收出了問(wèn)題，至少近兩年，可口可樂(lè)還是能打的。

2021年，可口可樂(lè)整體營(yíng)收為386.6億美元，同比增長(zhǎng)17%，超出市場(chǎng)預(yù)期的380.8億美元；經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為103.1億美元，同比增長(zhǎng)15%。

據(jù)當(dāng)年財(cái)報(bào)顯示，可口可樂(lè)公司同比疫情前的2019年，全球單箱銷量在2021年每個(gè)季度都實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，2021年全年單箱銷量全面趕超2019年。

今年，可口可樂(lè)延續(xù)了發(fā)展勢(shì)頭。上個(gè)月底發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，可口可樂(lè)公司第三季度營(yíng)收110.63億美元，同比增長(zhǎng)10%，超出市場(chǎng)預(yù)期的105億美元；經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為30.88億美元，同比增長(zhǎng)7%。

怎么看都是一份亮眼的戰(zhàn)績(jī)，似乎沒(méi)有理由焦慮，但如果將時(shí)間線拉長(zhǎng)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)可口可樂(lè)正在經(jīng)歷自己的“危局”。

從營(yíng)收看，2012年，可口可樂(lè)營(yíng)收即達(dá)到480.17億美元，此后逐漸下降。疫情這兩三年，因情緒消費(fèi)的需求得到提振等因素，可口可樂(lè)營(yíng)收實(shí)現(xiàn)上漲，但和十年前相比，2021年386.6億元的營(yíng)收仍然相形見(jiàn)絀。

從品類看，作為可口可樂(lè)的“壓艙石”，碳酸飲料市場(chǎng)不斷萎縮，持續(xù)加深著這個(gè)“巨無(wú)霸”的危機(jī)感。數(shù)據(jù)顯示，碳酸飲料在軟飲料市場(chǎng)的份額，已經(jīng)從2016年的36.9%下滑到2020年的35.2%，而瓶裝水、運(yùn)動(dòng)飲料等品類的市場(chǎng)份額卻加速攀升。

正是看到了市場(chǎng)的變化，可口可樂(lè)公司大力推行全品類戰(zhàn)略。“翻譯”一下，就是全面出擊，對(duì)各個(gè)品類進(jìn)行探索、進(jìn)軍。正因如此，可口可樂(lè)不僅賣(mài)酒、賣(mài)“夏枯草”涼茶，還斥巨資收購(gòu)運(yùn)動(dòng)飲料品牌，甚至曾傳出要和加拿大一家大麻生產(chǎn)商合作開(kāi)發(fā)飲料。

可口可樂(lè)全品類產(chǎn)品，圖源網(wǎng)絡(luò)

可口可樂(lè)向全品類進(jìn)軍，在世界杯比賽現(xiàn)場(chǎng)的廣告上也表現(xiàn)得淋漓盡致，碳酸飲料、瓶裝水、運(yùn)動(dòng)飲料、茶飲料、咖啡、果汁等悉數(shù)“上場(chǎng)”。

可口可樂(lè)擺出這么多品牌，當(dāng)然是因?yàn)槭澜绫鼙姀V、流量大，但也和它極端依賴廣告有關(guān)。正如分析人士趙波所寫(xiě)的：“廣告就是可口可樂(lè)的生命線，雖然可口可樂(lè)幾度易主，但是這種極端依賴廣告發(fā)展的戰(zhàn)略一直沒(méi)變。”

“極端依賴廣告”或許無(wú)可厚非，但批發(fā)似地在同場(chǎng)、同時(shí)推介6個(gè)品牌，效果著實(shí)存疑。

11月23日，數(shù)字品牌榜發(fā)布“2022世界杯品牌營(yíng)銷榜”（初期榜），耐克、阿迪達(dá)斯、麥當(dāng)勞、百事可樂(lè)和中國(guó)企業(yè)蒙牛、海信、伊利、vivo、BOSS直聘等紛紛上榜，可口可樂(lè)杳無(wú)影蹤。

這份榜單固然是“一家之言”，但也從側(cè)面說(shuō)明，“既要”“又要”“全都要”的結(jié)果，可能是每一個(gè)品牌的關(guān)注度都被削弱。

這樣的“結(jié)果”，不知會(huì)不會(huì)加深可口可樂(lè)公司的焦慮？

全品類背后的陰霾

在世界杯比賽現(xiàn)場(chǎng)，可口可樂(lè)同時(shí)推介6個(gè)品牌，也是在推介6個(gè)品類，這是因?yàn)樵谶@些品類中，可口可樂(lè)都有一定的市場(chǎng)份額。

以世界杯現(xiàn)場(chǎng)曝光有所傾斜的powerade為例，在可口可樂(lè)砸下56億美元收購(gòu)另一款運(yùn)動(dòng)飲料品牌BodyArmor后，二者在北美運(yùn)動(dòng)飲料市場(chǎng)獲得約23%的份額，雖然和百事可樂(lè)旗下佳得樂(lè)接近70%的份額相差甚遠(yuǎn)，但也有不容小覷的市場(chǎng)聲量。

推介有一定市場(chǎng)份額的品牌和品類，是可口可樂(lè)“內(nèi)部賽馬”的結(jié)果，用可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官詹鯤杰（James Quincey）的話來(lái)說(shuō)，它們展現(xiàn)出了“規(guī)模化的市場(chǎng)潛力”。

談到進(jìn)軍新賽道、布局全品類時(shí)，詹鯤杰表示：“我們對(duì)于單純涉足某個(gè)品類不感興趣，這對(duì)可口可樂(lè)的數(shù)字（這里指營(yíng)收、利潤(rùn)等）意義不大。我們做這些新品試水，需要帶有這樣一種視角：一旦它們成功了，我們可以進(jìn)行規(guī)模化，而這將與可口可樂(lè)公司相關(guān)；只有這樣，我們才有了一些值得討論的東西。”

關(guān)鍵是，“新品試水”和“規(guī)模化”產(chǎn)品之間，不是一條坦途，而是荊棘密布，“沉沒(méi)”比重高企。

2020年12月，可口可樂(lè)大中華區(qū)企業(yè)品牌及公關(guān)傳播總經(jīng)理王星蓉透露，從2018年起可口可樂(lè)開(kāi)始實(shí)施品類優(yōu)化策略，“3年時(shí)間分別淘汰了700個(gè)、600個(gè)、250個(gè)品牌，目前在全球還擁有約500個(gè)品牌。”

“我們希望創(chuàng)新更有效。”王星蓉進(jìn)一步表示：“過(guò)去無(wú)效的產(chǎn)品創(chuàng)新在于太過(guò)分散，公司將資源用到每一個(gè)品牌上是不足夠的，過(guò)去在可口可樂(lè)很多品牌有一個(gè)長(zhǎng)尾效應(yīng)，約50%以上的品牌只占到銷售的1%，沒(méi)有達(dá)到規(guī)模化效益。”

砍掉“沒(méi)有達(dá)到規(guī)模化效益”的“僵尸品類”，聚焦資源做更多探索，進(jìn)而讓創(chuàng)新“更有效”，從邏輯上來(lái)講是成立的，但在市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)中，創(chuàng)新并非一道“減法題”。

別的暫且不說(shuō)，世界杯亮相的可口可樂(lè)6個(gè)品牌中，瓶裝水品牌smartwater、咖啡品牌costa、果汁品牌minute maid均來(lái)自外部收購(gòu)，而非內(nèi)部創(chuàng)新。

為此，網(wǎng)友忍不住調(diào)侃，“可口可樂(lè)，要不你還是別創(chuàng)新了”“可口可樂(lè)沒(méi)有新故事”“老老實(shí)實(shí)賣(mài)肥宅快樂(lè)水吧”等評(píng)論紛至沓來(lái)。

在趙波看來(lái)，大品牌創(chuàng)新不容易成功，這是因?yàn)椋骸跋窨煽诳蓸?lè)這樣的公司，問(wèn)題在于太過(guò)于強(qiáng)大，組織太過(guò)于高效，太精細(xì)化的財(cái)務(wù)核算，讓組織不允許犯錯(cuò)，企業(yè)對(duì)創(chuàng)新失敗的容忍度非常的低。”

除了創(chuàng)新乏力這一重陰霾之外，可口可樂(lè)面臨的另一重陰霾是，在強(qiáng)大的組織下，可口可樂(lè)公司借助101渠道模式，“無(wú)縫覆蓋絕大多數(shù)售點(diǎn)”，但給渠道伙伴的利潤(rùn)率超低。趙波認(rèn)為，這也是“強(qiáng)大可口可樂(lè)的弱點(diǎn)”，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以從中攫取“足夠的操作空間”。

事實(shí)上，元?dú)馍志褪窃谶@個(gè)“空間”里殺出來(lái)的。媒體算過(guò)一筆賬，2018年，每賣(mài)出一箱元?dú)馍謿馀菟?jīng)銷商可以賺17元，終端店老板可以賺27.5元。豐厚的“讓利”助推元?dú)馍盅杆俪砷L(zhǎng)，其迅猛的勢(shì)頭促使可口可樂(lè)出手阻擊，還放狠話稱“今年干倒元?dú)馍帧薄?/p>

結(jié)果顯而易見(jiàn)，元?dú)馍植⑽幢弧案傻埂保煽诳蓸?lè)全品類戰(zhàn)略背后的陰霾卻揮之不去。

要“倒過(guò)來(lái)思考”

元?dú)馍轴绕穑羁煽诳蓸?lè)等巨頭壓力陡增，在媒體看來(lái)，面對(duì)新對(duì)手，可口可樂(lè)“更需要和年輕人持續(xù)對(duì)話”。

對(duì)于這一點(diǎn)，貝恩公司全球?qū)＜液匣锶恕⑶翱煽诳蓸?lè)中國(guó)區(qū)營(yíng)銷副總裁魯秀瓊曾表示，可口可樂(lè)需要“倒過(guò)來(lái)思考”，到底有哪些消費(fèi)者，品牌跟他們溝通要產(chǎn)生的情感共鳴是什么，在不同階段要做什么不一樣的事情，“這一塊思考清晰了，才做決定”。

這其實(shí)是尊重消費(fèi)者主權(quán)的另一種表達(dá)。從品牌的角度看，可口可樂(lè)擁有廣闊的分銷渠道，能快速展開(kāi)消費(fèi)洞察，但要實(shí)現(xiàn)和消費(fèi)者的情感共鳴，絕非易事。

最明顯的例子是，在元?dú)馍忠盁o(wú)糖”賽道之前，可口可樂(lè)早在2005年就推出無(wú)糖版“零度”可樂(lè)，卻沒(méi)能出圈，甚至一度被網(wǎng)友選入“全球十大最難喝的飲料”。

一位熟悉可口可樂(lè)的業(yè)內(nèi)人士透露，可口可樂(lè)彼時(shí)“只是簡(jiǎn)單地將白砂糖換成了代糖，在口味上也沒(méi)有仔細(xì)琢磨”，而作為“后來(lái)者”，元?dú)馍衷诔Ｒ?guī)款外，還有季節(jié)限定口味和特殊口味，吸引消費(fèi)者打卡、自傳播，引發(fā)更多人共鳴。

不過(guò)，“無(wú)糖”賽道火熱之后，可口可樂(lè)也吃到了紅利。

可口可樂(lè)公司2022年三季報(bào)顯示，無(wú)糖可口可樂(lè)全球單箱銷量增長(zhǎng)11%；美團(tuán)近日發(fā)布的數(shù)據(jù)也顯示，今年1~10月，無(wú)糖可口可樂(lè)的外賣(mài)銷量同比增速高達(dá)132%，遠(yuǎn)高于平臺(tái)可口可樂(lè)產(chǎn)品的平均增速，且這些外賣(mài)訂單里，晚上20點(diǎn)至半夜3點(diǎn)的訂單占比達(dá)到29%，無(wú)糖可口可樂(lè)的夜間訂單占比更是達(dá)到四成。

上述實(shí)打?qū)嵉臄?shù)據(jù)說(shuō)明，消費(fèi)者既要爽又要健康，無(wú)糖可口可樂(lè)契合了這一需求，因此飽嘗紅利。

進(jìn)一步而言，讓消費(fèi)者重新愛(ài)上碳酸飲料，需要放在和瓶裝水、運(yùn)動(dòng)飲料、茶飲料、咖啡、果汁等全品類的擴(kuò)張、布局同等重要的位置。

這也不難理解，可口可樂(lè)的“壓艙石”和“主陣地”仍然是碳酸飲料，只有這一領(lǐng)域穩(wěn)住了，可口可樂(lè)才有可能減緩焦慮，才能獲得更多資源推進(jìn)全品類布局。

當(dāng)然，這一切的前提，是始終貼合消費(fèi)者的需求——可口可樂(lè)的“戰(zhàn)場(chǎng)”，不是在世界杯比賽現(xiàn)場(chǎng)，而是在我們的日常生活中。